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【箴言真语】商业标杆性案例解秘万达高执行力 发布时间:2020-08-01 03:12 

  昨天我们呈献给大家标杆性案例揭秘万达高执行力(上),业内反响热烈。今天将继续分享武汉某万达广场开业盛典筹备书,希望对朋友们理解万达以及掌握万达高执行力的精髓有些许帮助。

  没啥说的,只能说万达确实是艘航母,76人组成的联合团队,牛气的不要不要的!既然是通讯联络,列为红色标签页,打印出来人手一份是必然的。

  这个内容看似简单,但底下一段文字,让这页的内容质量要求跃然于纸上,无论什么天气,打印后的成果质量都可控,用心良苦。

  数了一下,欢迎词标签页内容居然有11份、三个文字版本的内容,对象包括内部和外部的所有嘉宾及其秘书或陪同人员,只要是安排住酒店的,统统包括在内,都会在其入住房间的床头柜上看到一份彩色打印的精致欢迎词。仅此一个道具的设置,就足以看到万达团队做事的认真劲,这样的团队干出好的业绩是必然结果!

  这些内容当然是列为红色标签页,需要用特殊纸张打印,检查无误后由专人放在嘉宾所住房间的床头柜上,起到贴心小棉袄的作用。

  这个名单设计也很细心,既要能够随时与相关嘉宾建立联系,又要注意隐私信息的保密问题,将每位嘉宾所在房间号和内线电话号码汇编成表,还要通过设定接待、酒店和车辆总负责人的方式,便于让嘉宾在有需要能够及时找到对接人,用心良苦。

  这个内容,自然也是划为红色标签页范畴,用专用彩色纸张打印后分发相关人员备用。

  总结:所有的标签页内容,都是一个原则:细致、细致、再细致!想得越多、考虑的越细致,最终出现问题的可能性也就越小!

  以上算是解决了“做什么?”、“如何做?”和“谁来做?”、“在什么时间做?”这四个关键问题,基本都停留在筹划层面,思考的越深入、越细致,形成的筹备书内容越接地气,越容易落实和执行。但这还远远不够,还需要通过标准化的管理动作和极致的努力、目标一致的团队协作才能够将落在纸面上的计划变成最终成果。

  这方面的内容其实非常关键,但却不是三言两语可以说得清、道得明的,这也是万达高执行力的核心所在。为便于大家理解,大致进行如下归类和简述,供参考。

  王老板治下的万达,军人文化的影子无处不在,“令行禁止”、“信守承诺”、“充分授权”、“到点交卷”、“结果导向”、“军令如山倒”、“服从上级命令”、“一级对一级负责”、“论功行赏”、“言出必行”......这一切标签都是万达高执行力的注解!而自上而下、一级对一级的言传身教,更是让万达执行文化渗透到每个员工的内心里,传导到每位员工的意识中,最终,形成的群体性意识和行为,保证了万达每个层级确定的计划,都能够在过程中得到完美的落地执行。

  在万达,没人会怀疑上级下达指令的可行性!因为万达人清楚,怀疑不但没用,反而会因为怀疑带来的犹豫与徘徊不前被上级发现而带来斥责、追责乃至下课的噩运!与其如此,不如好好想想如何去思考解决问题的方法和措施。努力到极致,在万达平台上就没有什么事是解决不了的!

  万达干部间流传着一句很响亮的口号:“董事长的指令没有错!即便是起初看似错误的指令,我们也会用我们的极致行动,最终证明董事长的指令是正确的!”

  再看看很多企业,再好的设想、再完美的计划,在形成计划的瞬间,就被一大堆质疑、一大堆客观理由给淹没!这样的计划,与执行力无关,早已被意识层面的顽疾给枪毙了,结果必然是流产或一拖再拖的结果!

  万达的模块化管理是行业内的一个创举。它将具体业务涉及到的前后置关系通过严丝合缝的系统衔接方式固化在信息化平台中,执行中通过事先设定的规则,将过程中的监控结果分为绿灯、黄灯和红灯三个类别,分别代表正常、逾期未完成和逾期持续一周仍未完成这三种情景,并通过OA平台实时推送到执行者及其上级。对红灯和黄灯事项,还有严肃的追责、纠偏机制,直接影响当事者及其相关联管理人员的考核。全系统上下,无人敢于忽视模块化系统的反馈情况,上线的模块化计划的执行效率自然会高很多。

  万达的信息管理人员,高峰期居然达到1200人的规模,内部员工和信息建设供应商在万达总部办公的人员基本各占一半,可见万达对信息化平台建设的重视度有多高了。模块化系统,加上所有施工现场布设的实时影像监控系统,让集团相关岗位拥有了千里眼的神奇功夫,想要在这种管理环境中偷懒,恐怕有点难!

  上述内容只是万达信息化管理平台的一个缩影,如果算上所有版块的管理平台,万达在这方面的投入可不是一个小数目,一般企业不是不愿学,而是没有实力学!

  对于没有实力组建信息化支持平台的企业,就像本文提及的案例一样,用好、用足Excel表,照样可以实现高执行力的结果!

  万达的会议多是出了名,但如果一个企业不能通过高效、务实、灵活多变的会议平台有效开展工作,那这个企业是很难做大做强的。

  在此,结合我前文提到的“楚河汉街按时开航、开街”这个“不可能完成的使命”案例,列举一下我作为该项目的总负责人,在一天内要召开或参与的各项会议和保障执行力的措施情况,供朋友们参考。

  白天,基本是在与政府沟通和协调各相关部门、合作伙伴间的关系中度过,掐着钟表安排时间是一种常态。

  一般由集团支援的工程总负责人主持,我列席会议。授权内事项在会议讨论的基础上由我最终做出决策,接令人负责落实,计划专员和我的专职秘书以及集团项目中心的专职项目经理负责督办与协调、反馈。

  该会议一般会耗时一到两个小时,每天晚上七点雷打不动必须召开。内部、外部管理人员,只要涉及到计划事项,均须无条件全程参加会议,不得缺席。对出现的滞后现象,没有任何回旋余地,当事者哪怕不吃不喝、不睡觉,也要连夜组织力量投入夜间战斗,在限期内追回进度。

  这个会也是雷打不动的例会,主要解决商管公司在招商、签约、现场装修等过程中与项目公司的对接、协调问题,扯皮事项居多,提交会议解决。我作为总负责人,又是级别最高的干部,相关事项经会议研讨后由我最终做出决策,付诸实施,出任何后果,我负总责。会议参会人员分四类,万达规划院驻场人员、商管公司人员、商家代表和项目公司人员。

  这个会议因为涉及太多现场矛盾,一般也得耗费一个小时以上时间,开完会后,马不停蹄开下一场会。

  白天发生的需要快速决策重大事项,统统在这个会议上进行讨论。参与人员为武汉公司班子成员,一正、十二副,加上我的专职秘书和行政部经理,十五个人(有时会根据决策事项情况,请相关当事者参加本次会议。如果决策事项与某些副职干部无关时,也无需参会),按民主集中制原则,最终由我做出决策。

  该会议视情况召开,主要用于解决武汉公司同时管辖的五个项目公司需要快速决策的事项,非紧急事项,放在每周六上午召开,由同样人员参与的“周计划总结与决策会”上决策。

  作为万达集团的重大项目,时间短、任务重带来很多迫不得已的临时抱佛脚做法。设计协调会就是被迫作为一个例会机制,由我亲自组织,要求参与工程规划、设计的所有合作伙伴分管院长,与武汉公司和集团相关设计、工程人员,以及各相关施工单位专项业务负责人一起参会,快速决策并组织实施。

  这个会议最早也会在晚上十点才能召开,很多情况下,前面的会议处理事项太多,这个会议往往都是在零点以后才召开,确实考验合作伙伴的配合意识。

  会议的宗旨,就是找到影响进度的所有施工图问题,根据总体目标要求倒排出图计划,限期完成。一旦某个设计单位影响进度,处罚没有情面可讲,且很严重。

  还好,我坐镇武汉期间,合作伙伴的配合度很高,倒是没有出现过被处罚的情形,只是一个场景给我留下了很深刻的印象:某部属设计院的分管院长,在连续参加了三次我组织的设计协调会后,在第三次会议结束后,时间已经是夜里近两点钟,这位仁兄拖着疲惫的身子找到我,请求放他一马,他的身体实在吃不消,希望允许他全权委托另一位同事参加设计协调会,并承诺绝对不会影响进度,保证完成设计任务。我在感动、自责的情形下,同意了这位仁兄的请求,并向他做了解释和道歉。

  作为武汉公司的负责人,同时管理总投资超过800亿元的五个项目,日常事务繁杂是必然结果,但在万达信息化管理平台上,那工作量也是非常繁重的。我统计过一个数据,作为武汉公司总经理的我,抛开知会类别的流程不说,仅需要我审核、审批的流程,平均每天就有88个之多!

  我从不做委托别人代理审批的事,而且,为了保证自己的审核、审批经得住历史的考验,所有流程附件我都会逐一过目、阅读、理解后再去处理。如果某项流程因为停滞在我的节点上耽误时间或减少后续工作的有效时间,我再要求下属提高执行力、加速执行,就是双重标准,下属嘴上不说,心里一定会有怨言!

  于是,每天夜里,武汉公司总经理办公室的灯一直亮到凌晨三、四点是常态。当我关灯离开时,所有流程均已处理完毕,“日事日清、日事日毕”,这一张瑞敏先生推崇的工作法被我身体力行实施的结果是:任何事项,都不会因为总经理的审批延误而影响进度!

  再把思绪拉回到本文的筹备书,看了上面的内容,相信朋友们对筹备书封面说明的例会怎么开、起什么作用就很清楚了,无需再多浪费笔墨了!

  高执行力可以用如下几个简单的词汇进行高度凝练:意识正确、方法得当、执行到位、水到渠成!

  在我三十余年职业生涯中,挑战过很多职场难题,无论是房地产管理人员头疼不已的换总包队伍(关键是要夺回施工现场的控制权)、处理客户群诉、把陷入困境的项目起死回生,处理重大危机事件,还是挑战类似楚河汉街这样的危难险重任务,领军者内心的强大是决定最终成败的核心!

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